Systematik ­ Systemik ­ Systemystik? Woher weiß das Projekt, dass es…

Systematik ­ Systemik ­ Systemystik?
Woher weiß das Projekt, dass es systemisch ist? ­ neue Tendenzen im Projektmanagement

Oder auch: wie wird man ein systemischer Koch


Gegenwärtig gibt es in einigen Bereichen der Beratungs-, Trainings- und Coachingszene (Gesellschaft
für Projektmanagement, Organisationsentwicklung) /1,2,3,4,5,6/ eine Diskussion, das
Projektmanagement sei:

    ­   in der Krise
    ­   Überholt
    ­   Monokausal ­ deterministisch
    ­   Steuerungsgläubig
    ­   für triviale Systeme geeignet
    ­   für komplexe, soziale Systeme vereinfachend
    ­   altes Projektmanagement.

Diese Bewertung erfolgt von Vertretern der systemischen Beratungsszene. /1,4,5,6/

Natürlich wehren sich die Vertreter, der als ,,systematisch" apostrophierten Szene /2,3/. Aus Ihrer Sicht
ist der systemische Ansatz im Projektmanagement:

    ­   Beliebig ­ konstruktivistisch
    ­   Systemtheoretisch fokussiert
    ­   Nicht zielorientiert
    ­   Leugnet akteurs- und handlungsorientierte Konzepte
    ­   Prozess statt inhaltsorientiert

 ,,Systemisch ist noch kein Mensch auf dem Mond gelandet. Dazu braucht man Systems Engineering
und systematisches Projektmanagement".

Diese Diskussion stellt natürlich die Fragen nach der Relation von Systematischem und
Systemischem in der Projektarbeit. Auch die Frage, woher das Projekt weiß, dass es systemisch ist?

Um die Antwort gleich vorweg zu nehmen: nirgend woher!

Natürlich weiß ein Projekt nicht, ob es systematisch oder systemisch ist. Der Unterschied macht sich
in der Betrachtungsweise fest. Durch eine systematische Brille gesehen, fokussieren die Akteure
oftmals mehr auf systematische Methodik, Werkzeuge, Softwaresysteme, Regeln, Checklisten und
Rezepte.

Durch eine systemische Brille betrachtet, fokussieren die Akteure oftmals mehr auf konstruktivistische
Phänomene, Interessen, Werte, Kommunikation, Kommunikationsmuster, Hypothesen, Interventionen,
also eher das Zusammenspiel der Beteiligten im Prozess des Kochens ­ angefangen von der Frage,

    ­   Um welchen Anlass geht es?
    ­   Was ist ein adäquates Menü?
    ­   Wie teilen wir die einzelnen Posten (Bestandteile der Speisen, wie Soßen, Salat, Beilagen,
        Dessert,..) untereinander auf?
    ­   Wer ist in welcher Rolle in der Küche? (Executive Chef, Sous Chef, Postenchef (First Cook ­
        Chef de Partie), Commis de Cuisine)
    ­   Wie werden die Rollen geklärt, wenn die beteiligten Spitzenköche freiwillig
        zusammenarbeiten, wie bei den ,,jungen Wilden"? (www.junge-wilde.de)
    ­   Wie organisieren sich internationale Küchenteams?
    ­   In welcher Reihenfolge erfolgt die Aufbereitung und Zubereitung der einzelnen Speisen- und
        Menübestandteile?
    ­   Wie kommunizieren die einzelnen Posten untereinander, wenn die Beteiligten aus
        unterschiedlichen ,,Kochschulen" oder ,,Küchenphilosophien" kommen?
    ­   Wie wird geklärt, welches genau das ,,richtige", ,,echte", ,,wahre" oder ,,originale" Rezept z.B.
        für Mozartkugeln ist?
    ­   Wie wird geklärt, was die Gäste als Menü wollen und wie sie es bewerten?
    ­   Wie gehen die Köche miteinander um, wenn etwas in der Küche schief gegangen ist?
    ­   Wie gehen die Beteiligten miteinander um, wenn ,,Kochschulen" und ,,Küchenphilosophien" bei
        der Erstellung der Speisen aufeinander prallen?
    ­   In welcher Art und Weise wird zum Beispiel die Frage geklärt, was eine adäquate Adaption
        der Thailändischen Küche auf europäische Essgewohnheiten ist.
    ­    In welcher Art und Weise wird geklärt, welche Kombinationen von Geschmacksvariationen
        originell, zulässig, langweilig oder unzulässig sind?
    ­   Wie müssen sich die beteiligten Köche oder Postenverantwortliche abstimmen und mit
        einander kommunizieren, um die einzelnen Menübestandteile in ausgezeichneter Qualität
        (nicht zerkocht), zeitlich koordiniert nach Menge und abgestimmter Temperatur, für das Auge
        ansprechend komponiert und garniert, den erwartungsfrohen Gästen zu servieren.

Allein dieser kurze Ausflug in die Küche zeigt, dass es neben ernährungsphysiologischen,
biologischen, chemischen, physikalischen, ökonomischen - systematischen Grundlagen (wer schon
mal eine Sauce Hollandaise selbst zubereitet hat, weiß, wie diese Dinge zeit-, temperatur- und
bewegungsabhängig wirken) auch systemische, die Rollen, die Werte der Beteiligten und die
Kommunikation betreffende Aspekte gibt.

Unsere Überzeugung ist, dass die Zufriedenheit der Gäste von beiden Aspekten - dem
systematischen und dem systemischen abhängt.

Ein Projekt ist nämlich nicht so oder so, aber es gibt verschiedene Sichtweisen aus denen heraus sich
allgemeine Prinzipien und spezifische Methoden des Managements eines Projektes unterscheiden.
Bleibt also zu klären, inwiefern sich systemisches Projektmanagement (oder z.B. systemisches
Kochen) von andern Sichtweisen unterscheidet, wo es Dinge im Projektmanagement anders darstellt
oder ergänzt.

Im Rahmen unseres Workshops richten wir daher den Focus auf die kommunikativen Aspekte des
Projektmanagements, da diese in der Regel auch bei bewährten Methoden, Tools und praktischen
Rezepten nicht immer hinreichend betrachtet werden. Das macht den Unterschied: Man sollte nie das
Rezept mit dem Kochen oder die Speisekarte mit der Speise verwechseln.

Ein Projekt ist ein:
    ­ zeitlich begrenztes
    ­ durch klar definierte Ziele gekennzeichnetes
    ­ finanziell begrenztes
    ­ Ressourcen begrenztes
    ­ Komplexes
    ­ Neu- und innovatives
    ­ Sowie risikoreiches Vorhaben,


 welches in sozialen Systemen zur Erfüllung einer Aufgabe realisiert wird. Projektmanagement ist
eine spezifische Organisationsform, die Erfüllung dieser Aufgaben zu organisieren. Dazu bedarf es
der Kommunikation. Die erfolgreiche Erfüllung einer Aufgabe hängt sehr davon ab, wie die
Projektteilnehmer miteinander kommunizieren. So hat die Wahl der Ein- und Vieldeutigkeit der
verwendeten Begriffe, der Fein- oder Grobkörnigkeit der Unterscheidungen weitreichende
Konsequenzen für die Strukturierung des Prozesses insgesamt. Das Konfliktpotential wird hierdurch
bedingt.
Dies und Anderes wird im Rahmen von praktischen Experimenten deutlich.

Aus systemischer Sicht gilt es die Paradoxie der Zieldefinition eines Projektes aufzulösen. Hierbei
können Methoden, wie das ,,Zirkuläre Fragen" hilfreich sein. Solche Fragen sind:
    ­   Wann wurde dieses Projekt zum ersten Mal relevant, Was geschah danach?
    ­   Was hat dieses Projekt ausgelöst, Warum gerade jetzt?
    ­   Was glauben wir, kennzeichnet die gegenwärtige interne und externe Situation zum Projekt?
    ­   Wer in diesem Projekt ist beteiligt, wer betroffen, Wer kann Einfluss nehmen?
    ­   Worauf fokussieren die einzelnen Beteiligten im Projekt besonders?
    ­   Was glauben wir, ist das Problem zu diesem Projekt? Für wen stellt dieses Problem
        möglicherweise eine Lösung dar?
    ­   Was sind Symptome, was sind Ursachen und was sind Konsequenzen des Problems?
    ­   Wie haben die Beteiligten es geschafft, dieses Problem zu generieren?
    ­   Gab es bisher Ausnahmen zu diesem Problem?

Die Wunderfrage nach Steve de Shazer ist eine systemische, lösungsorientierte Methode. Für die
Projektarbeit könnten die Fragen folgende sein:

    1. Wenn heute Nacht zu diesem Problem, Thema, Projekt, Veränderungsvorhaben ein Wunder
       geschehen würde und wir morgen aufwachen - was wäre das Wunder? (Beschreibung des
       Soll-Zustandes)

    2. Woran würden wir morgen erkennen, dass ein Wunder geschehen ist? Was wäre dann
       anders? Was wäre nicht mehr da, Was statt dessen? (Kriterien für die Erreichung des Soll-
       Zustandes)

    3. Woran würden Aussenstehende morgen erkennen, dass das Wunder bei uns geschehen ist?
       (Kriterien für die Verankerung des Soll-Zustandes)

    4. Was wären erste Schritte in die Richtung des Wunders? (Operationalisierung)

Solche Methoden dienen dazu das Ziel vom Weg zu entkoppeln ­ auch wenn es banal klingt. Am
Anfang eines Projektes steht also die Sinnfrage. Wozu ist dieses Projekt für wen gut? Was soll am
Ende herauskommen?
Danach kann man sich auf den Weg machen, wenn's Sinn macht. Oder an das Kochen, wenn man
Hunger hat.

Da Projekte keine Inseln sind, müssen sie in ihren kontextuellen Zusammenhängen betrachtet
werden; ihr Möglichkeitsraum ist immer begrenzt. Obwohl es nicht zwingend so ist, dass, wer Visionen
hat zum Arzt gehört, wie der Altkanzler der BRD, Helmut Schmidt gemeint hat, empfiehlt es sich aber
doch die begrenzenden Aspekte eines Projektes zu betrachten. Z.B. hinsichtlich des Budgets, der
Qualität, der Zeit und Ressourcen. Hier helfen Fragen wie ,,Wer oder was kann ungestraft weggedacht
werden", ,,wie groß ist das maximale Budget", etc. Aus systemischer Sicht sind also auch und gerade
die negativen Aspekte eines Projektes relevant.

Selbstredend bedarf es dazu eines ,,Klimas" in dem das auch möglich ist. Die Stimmung in der Küche
sollte stimmen, denn sprichwörtlich verderben sonst viele Köche den Brei. Damit sind wir wieder beim
entscheidenden Kommunikationsprozess, der ergebnisoffen alle nötigen und verfügbaren Ressourcen
eines Unternehmens (einer Küche) nutzen solle. Fritz Simon /7/ schreibt dazu: ,, Dazu empfiehlt es
sich, alle relevanten Akteure, seien es nun Einzelpersonen oder Vertreter von Organisationen oder
Organisationseinheiten, an einen Tisch zu holen und in die Auseinandersetzung zu ziehen" .Es gilt
das Potenzial der Organisation zu aktivieren und ihre Intelligenz zu nutzen. Wenn diejenigen, die den
Weg zum Ziel beschreiten sollen, ihn gefunden oder besser: erfunden haben, ist die
Wahrscheinlichkeit, dass sie ihn auch tatsächlich gehen, am größten." Mit anderen Worten: Selbst
kreiert und gebrutzelt dann schmeckts.

Damit kommen wir zum Team und der Fokussierung der Aufmerksamkeit auch durch
Rollenzuweisung im Projekt. Dabei sind die Rollen nicht zwingend an Personen gebunden; allerdings
kann das ökonomisch sein. ,,Wichtig ist, das die Übernahme bestimmter, für alle Projekte relevanter,
Funktionen sichergestellt ist." /7/ So ist es durchaus sinnhaft, dass der spezialisierte Suppenkoch nicht
das Dessert bereitet. Die Rollenklärung und auch dass Vermeiden von Rollenkonfusionen ist ein
wesentlicher Erfolgsfaktor in Projekten.
Ein wichtiger Punkt im Projektmanagement sind durch das Projekt ausgelöste oder geförderte
Veränderungen. Werden uns Speisen vorgesetzt, welche unseren Essgewohnheiten nicht
entsprechen, manchmal mit dem Hinweis, dass dies von jetzt an die neue Ausrichtung der Küche ist,
spüren wir die Veränderung deutlich. Manchmal bis in den Magen. Unbekannte Speisen, welche
merkwürdig aussehen und ungewohnt riechen, führen manchmal zur Ablehnung, bis zum Widerstand
­ auch wenn uns der Koch beteuert, er hätte es nur gut gemeint und es wäre köstlich und seine
Spezialität.

In solchen Veränderungen sollten die Beteiligten wissen, welche systemischen Grundsätze in
Organisationen wirken können ­ nicht nur bei der kulinarischen Neuausrichtung der Küche der
Betriebskantine.
Solche Grundsätze können sein:

    1. Soziale Systeme haben eigene Identitäten, Werte, Normen, Regeln, Symbole, Mythen,
        Helden, Sagen,
    2. Jedes System hat eigene Regeln offizielle und geheime
    3. Zugehörigkeit ist ein wichtiges Recht der Beteiligten
    4. Wer zuerst da war, hat andere Rechte als später gekommene
    5. Die formale und informelle Rangfolge muss in Veränderung beachtet werden
    6. Ausgleich sichert Systemstabilität - Geben und Nehmen
    7. Würdigung des Gewesenen ist Voraussetzung für Veränderung!
    8. Schuldanerkennung und Schuldausgleich beeinflussen Veränderung
    9. Widerstand ist normal - sonst keine Loyalität zum ,,Bewahrenden"
    10. Ein ,,gutes" Feindbild schweißt mehr zusammen, als gemeinsame Ziele
    11. Ein ,,hoher" Leidensdruck verändert intensiver als eine ,,gute" Vision
    12. Betroffene zu Beteiligten machen - Menschen wollen gefragt werden
    13. Klarheit ist ,,klarer" als entmündigende ,,Rücksichtsnahme" (Klarheit heißt nur, dass die Dinge
        Klarer werden - nicht, dass sie schöner werden)
    14. Abwertung der Rolle, der Leistung führt zu Widerstand

Zur Bearbeitung von Widerstand hat Richard Nixon, ehemaliger Präsident der USA, mal gesagt:
,,Bevor Dir Jemand ins Zelt reinpinkelt, hole ihn rein, damit er rauspinkelt!" Eine pragmatisch,
systemische Betrachtungsweise, welche auch für Projekte gilt.

Die nächste Phase entspricht dem Schreiben eines Kochbuchs. ,, Die Entwurfsphase dient dazu, das
Produkt/die Produkte so detailliert zu beschreiben, dass die Planung des Produktionsprozesses
möglich wird." /7/ Da fehlen dann aber noch Details und konkrete Kochanleitungen. So können auf
dieser Ebene z.B. die besten Absichten noch zur Magenverstimmung führen. Entscheidend ist das
Ideen bei der gemeinsamen Planung auf ihre Realisierbarkeit und ihre Folgen hin überprüft werden.
Sie müssen in konkrete Handlungsanweisungen, konkrete Rezepte münden. Bei Kochrezepten ist die
Reihenfolge der Handlungen von entscheidender Bedeutung. Wenn man die Auflaufform in den Ofen
schiebt, bevor man die leckere Lasagne geschichtet hat, wird man nicht satt. Zur Organisation und
Vergegenwärtigung solcher Ablaufprozesse kann der Einsatz gängiger Projektmanagement Software
helfen (MindManager, MS Project, etc.).

,,Wenn die Planung detailliert und umfassend genug war, so ist die Realisierung vergleichbar mit dem
Kochen mit Kochbuch. Man hat ein Rezept, das Handlungsanweisungen gibt, wann was wie zu tun
ist." /7/ Dabei sollte immer das Trilemma aus Kosten, Zeit und Qualität beachtet werden. Um beim
Kochen und unserer Lasagne zu bleiben: Es macht eine Unterschied ob ich mit der Tomatensauce
aus der Packung oder frischen Tomaten, mit Instand Kräutern oder frischen koche. Mal abgesehen
von dem Unterschied ob wir mit Liebe für die Liebste oder die heißgeliebte Schwiegermutter kochen.

So wie es den Anfang eines Projektes gibt, sollte es (wenn's gut läuft) auch ein Ende geben. Schön
wenn's auch alle Projektbeteiligten mitbekommen. Wir empfehlen Rituale, insbesondere als
Wertschätzung sowie Reflexions- und Lernmöglichkeit für das beteiligte Küchenteam und die Gäste.
Zu den Ritualen gehören auch solche Events, wie gemeinsames ,,Projekt-Cooking", ein Candle Light
Dinner, Kochen mit Biolek oder ein Abend in einem Restaurant mit Michelin-Stern.
Ganz am Ende sollte dann die Auswertung stehen. Das Kochbuch steht. Vorausgesetzt alle
Teilnehmer des Mahls haben überlebt, können sie sich künftig variantenreichen Gaumenfreuden
hingeben oder auch ganz anderen Sinnesfreuden.

Als Fazit stellen wir fest:

    1. Systemisches Projektmanagement ist nützlich bei Projekten, in denen der Fokus auf
       komplexen sozialen Systemen und ihrer Dynamik liegt.
    2. Systemisches Projektmanagement fördert den Fokus auf die kommunikativen Aspekte und
       ,,menschlichen Faktoren" in Projekten ­ hier liegt der Zugewinn
    3. Systematisches und systemisches Projektmanagement bilden einen Dualismus. Es gibt kein
       entweder oder, sondern nur ein sowohl, als auch.

Zum Schluß: Was für die Diskussionen zum systematischen und systemischen Projektmanagement
gilt: ,,Nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird".

www.systemische-rezepte.de


Literatur:

/1/ Schmidt-Setzwein, Christian; Harbeck, Dierk; Eine Einführung in das systemische
Projektmanagement, 28.10.2002; www.vernetzte-konzepte.de
/2/ Drews, Günter; Neuorientierung oder Glasperlenspiel? Kritik der systemischen Ansätze im
Projektmanagement, Teil 1; Projektmanagement aktuell, 2/2003; GPM Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e.V.; 14.Jahrgang, 2003, 2.Quartal, ISSN 0942-1017
/3/ Drews, Günter; Neuorientierung oder Glasperlenspiel? Kritik der systemischen Ansätze im
Projektmanagement, Teil 2; Projektmanagement aktuell, 3/2003; GPM Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e.V.; 14.Jahrgang, 2003, 3.Quartal, ISSN 0942-1017
/4/Eisenschmidt, Christian; Systemisches Projektmanagement ­ Eine Gratwanderung zwischen Chaos
und Ordnung; Projektmanagement aktuell, 3/2003; GPM Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e.V.; 14.Jahrgang, 2003, 3.Quartal, ISSN 0942-1017
/5/ Trebisch, Karsten, Projektmanagement auf dem Prüfstand; Organisationsentwicklung, 3-2003
Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Changemanagement; Verlag Organisationsentwicklung
und Management AG Zürich;
/6/ Trebisch, Karsten, Projektmanagement (weiterhin) auf dem Prüfstand (2);
Organisationsentwicklung, 2-2004 Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Changemanagement;
Verlag Organisationsentwicklung und Management AG Zürich;
/7/ Fritz Simon: ,,Gemeinsam sind wir blöd!? ­ Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und
Märkten", 2004, Carl-Auer-Systeme Verlag, ISBN 3-89670-436-2



Autoren:

Ingo Scholz, Psychologe

Geschäftsführer und Gesellschafter der Firma Arielgrafik.
Er ist studierter Psychologe. Schwerpunkt Organisation- und Betriebspsychologie. ARIEL Grafik
GmbH ist ein mittelständisch orientiertes IT-Unternehmen, das sich mit der Realisierung komplexer
Projekte rund um das Thema Internet beschäftigt. Ausbildung systemische Beratung bei Prof. Fritz
Simon.

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Jürgen Stübner, Ingenieur

Geschäftsführer Stübner & Partner Unternehmensentwicklung.
Dr. Ing. Jürgen Stübner ist als Berater und Trainer in den Bereichen Unternehmens-,
Strategieentwicklung, Prozess- und Projektmanagement sowie interdisziplinärer Kommunikation tätig.
Ausbildung systemische Beratung bei Prof. Fritz Simon.


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